Efficienza o resilienza? Il vero dilemma delle Operations oggi
Nel corso degli anni, soprattutto i più recenti, molte aziende hanno inseguito un modello operativo chiaro e definito, orientato all’efficienza: eliminare ogni spreco, ridurre i costi, comprimere i tempi. Efficienza è diventato un mantra, ha pervaso la cultura aziendale pressoché in ogni settore con processi ben delineati, organizzazioni snelle, capacità produttiva ottimizzata al massimo.
È una strategia che ha prodotto risultati, questo è indiscutibile. Ma è anche una logica che ha un limite, e oggi quel limite sta diventando evidente.
Perché in un contesto economico e geopolitico instabile, dove l’imprevisto non è più l’eccezione ma la norma, l’efficienza estrema rischia di trasformarsi in rigidità.
Quando ogni buffer viene eliminato, ogni variante standardizzata, anche una piccola perturbazione può trasformarsi in una crisi operativa. Senza andare troppo indietro con gli anni, la pandemia del Covid ne ha dato un assaggio piuttosto evidente; e lo si vede ogni giorno nella difficoltà di reperire materiali o garantire continuità produttiva.
In questo scenario torna centrale il concetto di resilienza operativa. Non è uno slogan, ma la capacità concreta di assorbire variazioni, gestire incertezza e continuare a produrre senza perdere controllo ed efficienza.
Resilienza non significa riempire i magazzini o accettare processi lenti. Al contrario, significa progettare processi flessibili e sistemi in grado di adattarsi alla variabilità. E, soprattutto, esige organizzazioni capaci di reagire per affrontare una crisi.
È un percorso che richiede visione, metodo e la consapevolezza di ammettere che non tutto può essere previsto, ma molto può essere preparato.
In definitiva, è interessante osservare come alcune imprese si focalizzano sull’automazione e sulla digitalizzazione, ma trascurano un elemento essenziale: il bilanciamento tra efficienza e capacità di risposta.
Non si tratta dunque di scegliere tra efficienza o resilienza. Si tratta di riconoscere che una performance sostenibile nel tempo nasce dall’equilibrio tra le due.
E allora c’è da chiedersi quante aziende stanno davvero misurando la loro capacità di adattarsi, e non perseguono solo i costi al pezzo o il tasso di utilizzo degli impianti?
Quanti direttori di produzione che gestiscono con competenza contesti stabili e ben strutturati dispongono degli strumenti o della flessibilità necessari quando le condizioni cambiano rapidamente o la continuità viene messa in discussione?
Chi lavora nelle Operations conosce bene il valore della stabilità. Ma in un contesto instabile, la continuità operativa si costruisce con l’elasticità, non con la rigidità.
Forse siamo diventati così efficienti ma così rigidi da non riuscire più a cambiare direzione?
È una provocazione, certo. Ma è anche un invito a riflettere su come vogliamo che siano le nostre Operations nei prossimi anni, ottimizzate per la massima efficienza o pronte per la complessità.
Affronti il tema da una prospettiva molto interessante Roberto; spesso a fronte dell’instabilità vengono adottati rimedi momentanei o comunque parziali. La difficoltà di pensare a processi elastici e “adattabili” è evidente e comprensibili. Per superare questo limite credo sia di grade supporto il punto di vista esterno che può portare un consulente esperto e che entri temporaneamente in azienda con questo obiettivo.
La mia riflessione nasce dall’osservazione di un frequente affannarsi alla ricerca di soluzioni ogni volta differenti a seconda delle situazioni.
A mio modo di vedere ogni azienda dovrebbe strutturare una strategia per la normalità e, soprattutto, un’altra per le emergenze. Non necessariamente la causa scatenante dev’essere una pandemia, ma una frequente variazione del mercato, un guasto al sistema di trasporto.
Di organizzazioni virtuose ce ne sono, e da queste è opportuno prendere spunto. Sono convinto che non esista un modello universale, e come suggerisci, penso sia opportuno chiedere il supporto di persone con competenze ed esperienza tale da suggerire un approccio personalizzato.
Combinazione fra poche ore parteciperò al convegno di Verum Partners “Grandi incertezze, grandi opportunità -; Sviluppare business in un contesto instabile”.
Ci scriverò anch’io un articolo per continuare la discussione.
Interessante coincidenza Pietro.
Potrebbe essere un’idea se esprimessi un tuo punto di vista ora, così da confrontarlo con la tua visione “post convegno”
L’ho già espressa nel flusso di discussione sul tuo post LinkedIn, in risposta alla tua sollecitazione che però adesso non leggo più (probabilmente la hai rimossa).
Per comodità la riporto anche qui.
Il mio punto di vista (come sai, non da non esperto operations, ma commerciale e quindi da “cliente” delle operations) accoglie con favore la tua “provocazione”. Un approccio olistico alla traiettoria imprenditoriale non può prescindere dalla capacità di risposta, sia pur puntando ad ottimizzare l’efficienza. Nelle organizzazioni più strutturate ai processi di efficientamento si accoppiano anche quelli di risk mitigation che bilanciano le spinte estreme dei primi con i what/if dei secondi (una FMEA estesa, diciamo).
Vedo meno vocate a questo approccio olistico le PMI che sono l’ossatura del nsotro PIL. Siccome viviamo tempi quanto mai incerti e perturbati dal punto di vista geo-politico, sociale, economico-finanziario, ritengo che la tua “provocazione” costituisca un importante momento di riflessione.
“Forse siamo diventati così efficienti ma così rigidi da non riuscire più a cambiare direzione?”.
Per esperienza professioanle pregressa, conosco bene le dinamiche imprenditoriali di cui parli, Roberto. E trovo che la domanda che poni ( e che riporto, virgolettata, nell’incipit di questo commento) sia illuminante.
Ma la trovo illuminante in tanto sul piano della gestione del cambiamento in funzione della produzione e della produttività d’impresa, in tanto lo è sotto il profilo esistenziale.
Perché non c’è azione imprenditoriale che non si basi sul profilo esistenziale di quella stessa azione.
Non so dire perché, nè so spiegare il processo logico che mi porta a fare questo collegamento ( perché al momento non lo vedo, ho bisogno di elaborare) , ma vedo un collegamento tra il senso profondo delle tue parole, Roberto, e ciò di cui, proprio stamni, ha parlato padre Paolo Benanti in una sua intervista.
Tutti lo conosciamo e conosciamo la sua attività di filosofo dell’inelligenza artificiale. Inserisco il link all’intervista che inizia con Papa Leone XIV che spiega la ragione per cui ha scelto di appellarsi così.
Chissà che qualcuno, oltre me, veda quel colllegamento tra la frase di Roberto e le osservazioni del francescano: https://www.la7.it/omnibus/video/lalgoritmo-umano-lintervista-a-padre-paolo-benanti-03-07-2025-602807
L’intervista di padre Benanti ha toccato temi che spaziano ben al di là delle mie considerazioni sulla realtà imprenditoriale. Offrono senza dubbio l’opportunità di riflettere sull’impatto dell’Intelligenza Artificiale da un osservatorio non comune.
Un cambio di direzione di un profilo esistenziale a me sembra molto più articolato e complesso.
Sono curioso di leggere altre considerazioni in merito
Se accetti di abbandonare il famigerato “abbiamo sempre fatto così “, trovare un equilibrio tra progettazione e capacità di affrontare fattori imprevisti non sembra più così difficile!, trovando le giuste connessioni.
A pelle, puoi permetterti di fare il trapezista senza rete solo se investi pesantemente nel risk management. Ma a molti sembra tempo perso…
Il concetto di tempo perso è talvolta collegato al risultato ottenuto. Un trapezista che esegue un’acrobazia senza perdere la presa trova comunque utile aver predisposto una rete anticaduta: sapere di poter sbagliare ed essere comunque protetto da danni gravissimi dona serenità durante l’esercizio.
Trasponendo il concetto alle aziende, soltanto una oculata gestione del rischio protegge da eventi pericolosi per il business e, in casi estremi, dal fallimento d’impresa.
A mio modo di vedere è indispensabile abbattere ogni barriera di pressapochismo nell’implementazione di qualunque strumento di protezione. Ogni situazione richiede una valutazione approfondita per implementare un metodo idoneo, senza cadere nella logica di “copiare” da altre realtà: non è detto che ciò che funziona in un’azienda vada bene in un’altra.